Aunque mucho se ha escrito sobre la diferencia que existe entre poder y liderazgo, la realidad nos muestra con total naturalidad la importante relación que hay entre uno y otro término. De hecho, ejercer el liderazgo en una empresa o en una institución, sin poder formal, puede acarrear serios problemas de legitimación, ya que el poder bien entendido (no el dictatorial o el divino), otorga legitimidad siempre que surja de un órgano reconocido por el colectivo que debe ser administrado. No podemos obviar que esta legitimidad permite tomar decisiones que serán acatadas por el colectivo y que en ocasiones afectarán de manera negativa a los intereses de parte de las personas que lo integran.
El hecho de disponer de la capacidad para decidir siendo reconocido por terceras personas, es decir, estando legitimado, evita arbitrariedades, crea certidumbre y empodera de manera efectiva a las personas que tienen que liderar. Pensemos en nuestro sistema democrático y contestemos a la siguiente pregunta: ¿permitiríamos que alguien con una gran capacidad de persuasión colectiva se otorgara el poder del gobierno por el mero hecho tener esa capacidad, o exigiríamos que fuera legitimado a través de unas elecciones?
Supongamos que hay que realizar un proyecto clave para nuestra compañía ¿aceptaríamos que alguien que consideramos no cualificado para tomar decisiones colectivas se atribuyera la gestión del mismo simplemente por tener un cierto encanto personal, o pediríamos que el responsable del proyecto fuera legitimado mediante una designación por mayoría o por su demostrada capacitación en la gestión de personas?
Hacemos esta reflexión, puesto que cuando se habla de liderazgo, se suelen disociar los aspectos más formales relacionados con el mismo (jerarquía, legitimación…) y frecuentemente se le da un contenido basado fundamentalmente en características personales (honestidad, asertividad…) y conductuales (capacidad para influir e implicar…).
Conviene no olvidar que ser un buen líder, es una tarea ardua y que en muchas ocasiones requiere tomar decisiones difíciles y bajo presión, por tanto, los aspectos asociados únicamente a la habilidad del individuo para liderar mediante una determinada conducta, no son suficientes.
Evidentemente, la personalidad del líder y su capacidad para gestionar personas mediante unos rasgos personales concretos y un comportamiento que se diferencie claramente de la imposición y el ordeno y mando, es esencial para diferenciar el buen ejercicio del liderazgo del poder arbitrario y despótico. En este caso, destacando su habilidad para generar una visión sobre el futuro que sea motivante e implique a los profesionales de la organización en su operativa diaria, su pasión para gestionar el día a día, su aptitud para ser un buen ejemplo mediante la acción, su capacidad para generar ambientes de trabajo positivos, o su actitud para gestionar las crisis que necesariamente se producirán a lo largo de la vida de la empresa con entereza y racionalidad (Peña, 2019). También su competencia profesional para crear unas condiciones laborales que fomenten el trabajo en equipo, la productividad y la excelencia.
Pero tampoco podemos olvidar que los aspectos menos heroicos o románticos asociados al liderazgo como el poder formal o la legitimación, son igualmente necesarios para ejercer como líder.
Después de muchos años de experiencia profesional, me he encontrado con numerosos casos donde los máximos responsables de una empresa se quejan de la falta de empuje y compromiso de los profesionales sobre las que han depositado su confianza para gestionar las personas que trabajan en la organización. Curiosamente, en la mayoría de las ocasiones, o no ha habido una delegación explícita sobre los aspectos más importantes relacionados con la delegación de poder (límites de la toma de decisiones, asuntos sobre los que poder decidir…), o si la ha habido, no se respeta.
Esta situación tiende a derivar en comportamientos que de facto van en contra de la delegación de poder establecida, de la autonomía en la toma de decisiones y de la propia capacidad para ejercer el liderazgo, desde desautorizar públicamente una decisión tomada sin consenso previo, “puentear” a los responsables departamentales tratando temas de su competencia directamente con los empleados de base, o no tomar en consideración la opinión de estos responsable en ningún tema sustancial relacionado con su área de competencia. Por eso, lo primero que trato de averiguar es si los máximos responsables de esa empresa, respetan los principios básicos (empoderamiento efectivo, respeto de las decisiones tomadas, etc.) que harán posible que su equipo de confianza (ej.: línea media de mando) ejerza el liderazgo con entusiasmo e implicación.
En este sentido Cardona, Rey y Craig (2019:68) argumentan que “los gerentes deben aprender a ser “líderes de líderes”, desarrollando el liderazgo de otros y ayudándoles a que hagan lo mismo a lo largo de toda la organización… el liderazgo… debe superar los rasgos personalistas del modelo jerárquico y avanzar para dirigir el propósito (de la empresa) a través de un modelo de liderazgo compartido”.
Por tanto, para que el poder del liderazgo sea efectivo en toda su dimensión y ayude a transformar nuestras organizaciones de una manera activa y motivante, este liderazgo deberá basarse en un comportamiento que genere sentimientos de pertenencia e implicación el seno de la empresa, tendrá que fundamentarse en la confianza mutua y en el respeto a la autonomía, deberá disponer del suficiente poder formal como para tomar decisiones con criterio profesional, y por último, este poder tendrá que estar legitimado.
Referencias:
– Peña, D. (2019). “Competitividad estratégica. Estrategia y digitalización en la revolución tecnológica”. Madrid: Editorial Rama.
– Rey, C. Bastons, M & Sotok, P. (2019) “Purpose-driven Organizations”. Barcelona: Palgrave macmillan.
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